LEAN Termelés

Mi a LEAN?

• A Lean egy olyan önfejlesztő rendszer, mely bizonyított veszteség-kiküszöbölési elveken és módszereken alapszik.
• A Lean termelés, a gyártási folyamatok során előforduló pazarlások, megszüntetésére összpontosít (pl.: az elpazarolt munka a termelés és a leltározás során)
• A Lean termelés a termelés hatékonyságának növeléséről szól, melyet a költségek csökkentésével és a megrendelés és a szállítás között eltelő (átfutási) idő csökkentésével ér el.
• Emellett a Lean arról is szól, hogy megértsük, mi a fontos a VEVŐnek – így, csupa nagy betűvel,
• Olyan – tizennégy eszközből álló – termelés-szervezési rendszer, mely az alábbi eredményeket garantálja:
• Magasabb teljesítményt,
• Alacsonyabb működési költségeket,
• Nagyobb kapacitás-kihasználtságt,
• Rövidebb átfutási időt,
• Nagyobb rugalmasságot,
• Elégedettebb vevőt,
• Jobb szállítási megbízhatóságet,
• Kisebb minőség-költséget,
• Jelentősen alacsonyabb készleteket,
• Jobb terület kihasználást,
• Jobb cash-flow.

Miért alkalmazzuk?

• A veszteségek csökkentéséért,
• A jövedelmezőség folyamatos növeléséért,
• A folyamatos fejlődésért.

A LEAN-nel elérhető eredmények

• Javuló ember~ és gépkihasználtság;
• Raktárkészletek ésszerűbbé válása és csökkenése;
• A termelési folyamatokban lekötött anyag- (WIP, alapanyag) eszköz~ és tőkeállomány lecsökkenése;
• Tanuló szervezet alakul ki, mely lehetővé teszi a vállalatban rejlő (emberi erőforrások) fejlesztési potenciál realizálását;
• A minőség beépítésével kiszámítható, konzisztens, megbízható minőséget termelő folyamatok (hosszú távon a nulla hibaszázalék megközelítésével) növelik a fogyasztók megelégedettségét;
• A jobb helykihasználás, az egyszerűsített műveletek és az előnyösebb elrendezés következtében ergonómiailag fejlettebb (tisztább, rendezettebb, biztonságosabb, stb.) munkaterületek segítik a hatékonyabb munkavégzést;
• A termelés ütemének optimalizálása és az átfutási idő csökkenése;
• A rugalmasabb és hatékonyabb termelés versenyképes árképzést és kisebb szállítási egységeket tesz lehetővé.

Még mit várhatunk

• Az átfutási idő csökkenése – napokra – hetek helyett,
• Költségcsökkentést 10- 30%-kal évente,
• Átállási idő megtakarítását – 25 – 50 %-kal évente,
• Leltár és WIP csökkentés – 24 alkalommal – 2 helyett.

 

Eszközei:

1. 5S és vizuális irányítás,
2. Értékáramlási térkép (VSM)
3. Átállási idő csökkentés (SMED)
4. Teljes produktív karbantartás (TPM)
5. Kaizen,
6. Pull Gyártás,
7. Kanban kártyák
8. Folyamatos áramlás (OPF)
9. Cellaalapú gyártás,
10. Tactidő/ ütemidő,
11. Gyártáskiegyenlítés,
12. Szabványosított munka,
13. Hibamentes gyártás (poka yoke)
14. Az üzem áttekinthetősége,

1. 5S és vizuális menedzsment

1. Mi az 5S?

• Szisztematikus módja egy biztonságos, hatékony, és átlátható munkahely megteremtésének,
• Az 5S egy olyan eljárás, ami fejleszti és fenntartja a munkahelyek szervezését,
• 5S ábrázolások 5 figyelmeztetés a munkahely karbantartásához (vizuális kontroll és információs rendszer)
• Ezek az alapjai a folyamatos fejlődésnek és a "Lean Manufacturing" gyártási stratégia alapjai (a veszteségek eltávolítása)
• Zavarok csökkentését eredményezi,
• Időráfordítás csökkentése, így nagyobb figyelem fordulhat a szerszámokra és a gépekre,
• “Legyen helye mindennek és minden legyen a helyén”
• Mindig állj készen a vevők fogadására,

Alkotóelemei

• Sort – szortírozás: távolíts el minden felesleges anyagot és eszközt,
• Straighten – rendrakás: legyen egyértelmű mi hova tartozik,
• Shine – takarítás: tisztíts meg mindent alaposan,
• Standardize – standardizálás: határozz meg eljárásokat, így fenntartod az 5S-t,
• Sustain – szinten tartás: oktatás és napi gyakorlat,
• Safety – biztonság: munkabiztonsági utasítás minden tevékenységhez.

Mi a vizuális menedzsment?

• Jól láthatóan kijelöli mindennek a helyét,
• Jól láthatóvá teszi a „rend” kialakította állapottól való eltérést,
• Jól láthatóvá teszi bármely feladat elvégzését és
• Jól láthatóvá teszi a következő teendőket.

Eszközei

• Színek,
• Formák,
• Vonalak és
• Egyéb jelölések.

Miért alkalmazzuk az 5S-t?

• Biztosítja az alkalmazottak biztonságát,
• Csökkenti a hibalehetőségeket,
• Csökkenti a szerszámok, papírok, információk keresésére fordított felesleges időt és energiát,
• Bíztatja az alkalmazottakat, hogy ügyeljenek a munkahelyükre,
• Pillérként szolgál más Lean kezdeményezésekhez.

Miért kell az 5S?

• Az ellenőrizetlen folyamatok során megjelenő pazarlások megszüntetésére
• Az eszközök, az alapanyag illetve az alapanyag elhelyezések és raktárhelyek felett történő kontroll miatt
• Ellenőrzési technikák alkalmazására, melyek a hasznos változtatások során felmerülő erózió megelőzéséhez, kiiktatásához szükségesek
• Standardizált fejlesztések a kritikus termelési paraméterek fenntartásának érdekében

5S után:

• Tiszta, csillogó folyosók
• Színkódokkal jelölt részlegek
• Szlogenek, C zászlók
• Nincs folyamatban lévő munka.

2. Folyamatok értékelemzése (VSM)

Mi az a Value Stream Mapping?

• Eszköz, amely láthatóvá teszi pazarlásokat – ami egyébként láthatatlan,
• Olyan vizuális módszer, mellyel a tervezés és a gyártás teljes folyamatában feltárhatjuk és meghatározhatjuk veszteségeinket.

Értékáramlási térkép, mely az alábbiakat jeleníti meg:

• Információáramlás,
• Anyagáramlás
• Leltár (WIP)
• Értéket nem képviselő, járulékos tevékenységek
• Szállítás

Veszteségképződési lehetőségek:

• Hibás/hiányos alkatrészek gyártása,
• Hibás/ hiányos alkatrészek kiszűrésének elmulasztása,
• Fejlesztések hiányos ismertetése,
• Túltermelés,
• Leltározás,
• Mozgatás,
• Magas selejtarány,
• Szállítás,
• Várakoztatás,
• Számítások,
• Eset utáni vizsgálat,
• Üzem alaprajza, felszereltsége,
• Túl hosszú indítási idő,
• Nem megfelelő munkamódszer, munkafolyamat,
• Karbantartás,
• Munkamódszer,
• Hiányos képzettség (gyakorlat)
• Ellenőrizhetőség (coaching - előkészítés)
• A gyártás tervezése és ütemezése,
• Munkahelyi szervezettség hiánya,
• A beszállító minősége, megbízhatósága,
• Odafigyelés hiánya.

Miért alkalmazzuk?

• A veszteségek csökkentéséért,
• A jövedelmezőség folyamatos növeléséért,
• A folyamatos fejlődésért.

Elérhető eredmények

• Javuló ember~ és gépkihasználtság;
• Raktárkészletek ésszerűbbé válása és csökkenése;
• A termelési folyamatokban lekötött anyag- (WIP, alapanyag) eszköz~ és tőkeállomány lecsökkenése;
• A jobb helykihasználás, az egyszerűsített műveletek és az előnyösebb elrendezés következtében ergonómiailag fejlettebb (tisztább, rendezettebb, biztonságosabb, stb.) munkaterületek segítik a hatékonyabb munkavégzést;
• A termelés ütemének optimalizálása és az átfutási idő csökkenése.

Még mit várhatunk

Leltár és WIP csökkentést – 24 alkalommal – 2 helyett.

3. Gyors átállás (SMED/ QChO)

Mi az átállás?

Az átállás azon folyamatok összessége, melyek átváltják a gép, vagy gyártósor futását egy termékről a másikra.

Mi az átállási idő?

Az átállási idő, a teljes eltelt időt jelenti, az előző sorozat – normál szalaghatékonyság melletti – utolsó jó terméke és az ezt követő sorozat – teljes szalaghatékonyság melletti – első jó terméke között

Mi a gyors átállás?

A hatékony átállás és fázisai 9 perc, vagy ennél kevesebb idő alatt, változtatja meg a folyamat szerszámozását.

Hol használjuk a SMED- et?

Ahol:

• Le akarjuk csökkenteni a termékváltások során szükséges termelésleállás idejét,
• Ahol növelni akarjuk a gépek, berendezések gyártási idejét,
• Ahol sok egyedi, vagy kis szériás gyártást kell alkalmaznunk.

Mit várhatunk?

• Csökkentett raktárkészlet,
• Javuló termékenység,
• Magasabb minőségszintek,
• Megnövekedett biztonság,
• Fejlettebb rugalmasság,
• Munkateljesítmény ideje csökken,
• A gépkezelői képességek fejlődnek,
• Alacsonyabb gyártási költségek.

 4. TPM (teljes körű karbantartás)

Mi a TPM?

• A gyártás teljes körű fenntartása (TotalProductiveMaintenance). 
• Ezt a rendszert a hatékonyság maximalizálására használják és a gépekben rejlő lehetőségek teljes kihasználására,
• Ez a rendszer kibővíti a karbantartás körét, bevonja ebbe az üzemeltetőt, a menedzsmentet stb.

Célja:

• Növelni a gépek és berendezések biztonságát,
• Meghosszabbítani élettartamukat,
• Növelni azt az időt, amelyet a berendezés minőségi termékek gyártásával tölt.
• Minimalizálni az időveszteségeket a gyártásban (kevés leállási idő).

Hol használjuk a TPM-et?

Ahol:

• Megelőző karbantartási program van,
• A gépkezelők önállóan végzik a karbantartást,
• A kritikus berendezés állásidejét megfigyelik.

Mit várhatunk?

• Hatékonyabb munkát,
• Jobb minőséget,
• Jelentősen lecsökkent gépmeghibásodást,
• Javuló OEE (Összes Eszköz-hatékonyság)
• Növeli a berendezés biztonságát
• Meghosszabbítja a berendezés élettartamát,
• Növeli azt az időt, amelyet a berendezés minőségi termékek gyártásával tölt,
• Minimalizálja az időveszteségeket a gyártásban (kevés leállási idő).

 5. Kaizen

Mi az a Kaizen?

• Egy elv, melynek a középpontjában az áll, hogy mindig van igény folyamatos fejlesztésre.
• Ezt az elvet a társaságnak kell belenevelnie dolgozóiba.
• Fokozatos, rendszeres és folyamatos fejlesztés
• Folyamatos fejlesztés, amely mindenkit magába foglal.

Hol használjuk a Kaizen-t?

• Az értékáramlás során felfedezett lehetőségeknél
• Azon területeken, ahol gyors fejlesztésre van szükség

Miért alkalmazzuk?

• Ha a folyamatos fejlesztés elvét mindannyian megértjük, akkor sok új nézőpontot fogunk megismerni, melyek által felfedezhetünk új fejlesztési lehetőségeket,
• A folyamatos fejlesztés, a hasznosságot növelni fogja, és a kategóriájának a csúcsára juttatja a céget,
• Ha minden alkalmazottat bevonunk a folyamatba, akkor jobban magukénak érzik a munkaterületüket, és több örömüket lelik a munkában.

Fejlesztési lehetőségek területei:

• Munkafolyamat,
• Technológia,
• Ember/ szervezet,
• Műveletek.

Lépései:

• Új munkafolyamat
• Értéktöbblet és értéktöbblet nélküli
• Előállítási idő
• Ismerjük fel a Kaizen „kitöréseket” (azonnali radikális változást)

Mit várhatunk?

• Folyamatos fejlődést – jelentős költségráfordítás nélkül.
• Folyamatos költségcsökkentést,
• Csapattá érő munkatársakat,
• Hatékonyabb munkát,
• Jobb minőséget,
• Rövidebb átfutási időt.

6. és 7. Pull gyártás és JIT
Mi az a JIT?

• A JIT szemlélet lehetővé teszi a gyártó számára, hogy azt gyártsa, amit a vevő megrendelt, akkor, amikor a vevő megrendelte és pontosan annyit, amennyit megrendelt,
• Lehetővé teszi, hogy a gyártó több féle terméket gyártson, rövidebb átfutási idővel, és megfeleljen a megrendelő különleges kívánságainak is,
• Vezetési gondolkodásmód, amely a folyamatos és kikényszerített problémamegoldásról szól (kikényszerített azáltal, hogy a készletet kirekeszti a termelési rendszerből)
• Anyagok, alkatrészek és szerkezeti elemek keresztül ”húzása” a rendszeren azért, hogy oda érkezzenek meg, ahova kell, akkor, amikor az szükséges és annyi, amennyit fel akar használni.

Célja:

• Minimális készlet-szint elérése, amely ahhoz szükséges, hogy a megfelelő érték bekerüljön a termelési rendszerbe.
• Csak azon termékeket állítsuk elő, amelyeket a megrendelő szeretne
• Csak annyiba kerülő termékeket állítsunk elő, amelyek árai megfelelnek a megrendelő igényeinek,
• Tökéletes minőségű árut gyártsunk,
• Minimális átfutási idővel történő előállítás,
• Kizárólag olyan tulajdonságokkal ruházzuk fel a termékeket, amelyeket a megrendelő kíván.

Miért alkalmazzuk?

• Hatékonyabb munkáért,
• Jobb minőségért,
• Rövidebb átfutási időért,
• A lekötött forgótőke csökkentéséért.

Mit várhatunk?

• Folyamatos fejlődést – jelentős költségráfordítás nélkül.
• Folyamatos költségcsökkentést,
• Csapattá érő munkatársakat,
• Hatékonyabb munkát,
• Jobb minőséget,
• Rövidebb átfutási időt,
• Jelentősen lecsökkentett lekötött forgótőkét.
• A folyamatok könnyen érthetőek – láthatóság
• A minőségi kérdések azonnal nyilvánvalóak,
• A problémák köre behatárolható, és
• Kisebb a raktárkészletet.

Mi az a Kanban?

• Egy eszköz a gyártásbéli áramlások szabályozására, mely segíti a Pull rendszer alkalmazását.
• Egy fizikai jelzésként szolgál, amihez, amikor, amennyire szükséges.Emlékeztető eszköz, a gyártás újraindításához mely meghatározza/ megadja a termék típusát, és az aktuálisan gyártandó mennyiségét.

Hol használjuk a Kanban-t?

• A JIT termelés szervezése és irányítására.
• Olyan területeken, ahol Pull rendszert próbálunk alkalmazni,
• Olyan területeken, ahol áramlás-szabályozás szükséges,
• Olyan területeken, ahol Just-In-Time gyártási elveket alkalmaznak,
• Olyan területeken, ahol leltárkészlet és WIP (Work in Process) csökkentés szükséges.

Miért alkalmazzuk?

• Kiküszöböli a túltermelést,
• Kézben tartja a készleteket,
• Segít összehangolni két alkatrész legyártását (különösen két rész összeszerelésénél)
• Kordában tartja a gyártási folyamatot,
• Felismeri a palacknyakakat,
• Lehetővé teszi az ügyfél által irányított gyártást, mely Pull környezetet eredményez.

Mit várhatunk?

• Folyamatos fejlődést – jelentős költségráfordítás nélkül.
• Folyamatos költségcsökkentést,
• Csapattá érő munkatársakat,
• Szervezett munkát,
• Jobb minőséget,
• Rövidebb átfutási időt.

 8. Folyamatos áramlás (OPF)

Mi a folyamatos áramlás?

A részek sorba rendezése egy, egy az egyhez (one-for-one) folyamatban, amelyben egy alkatrész/ egység v. megrendelés megy keresztül a folyamaton, majd kerül a következő folyamatba.

A sorba rendezés általában a hasonló követelményű, nagyságrendű és idejű folyamatok összekapcsolásával jön létre.

Célja:

• A termelés szervezése, a JIT szabályai szerint úgy, hogy az egységnyi gyártási mennyiség folyamatosan áramoltatható.

 

Hol használjuk a folyamatos áramlást?

• Minden olyan gyártási folyamatban ahol a ciklusidő-eltérések ellenére ki lehet alakítani
• Ott, ahol a vevői megrendelések jó időben történő előrejelzése megadja a lehetőséget a kiegyenlített gyártás megvalósítására.

Mit várhatunk?

• A folyamatok átláthatóságát.
• Összehangolt üzemi munkát,
• Hatékonyabb műveleti helyi munkát,
• Jobb minőséget,
• Rövidebb átfutási időt.

 9. Cellaalapú gyártás

Mi a cella alapú gyártás?

• Az egy technológiai és logikai csoportba tartozó műveletek egy egységként történő üzemeltetése.

Célja:

• A humánerőforrások hatékonyabb felhasználása,
• Az egységnyi mennyiségű alkatrész-áramlás kialakítása úgy, hogy a lehető legkisebb/ legrövidebb legyen az anyagmozgatás.

Hol használjuk a cella alapú gyártást?

• Ott, ahol a termelés rugalmas változtatása a cél,
• Mellyel a vevő által megrendelhető széles termékválasztékot akarjuk – rugalmasan változtatva, a vevő igényeinek rövid időn belüli változása szerint – előállítani.

Mit várhatunk?

• A megrendelői igény-változásokra történő gyors reagálást,
• Szervezettebb munkát,
• Nagyobb összhangot az egyes műveleti helyek között,
• Rövidebb átfutási időt.

 10. Ütemidő/ tactidő

Mi az ütemidő?

A vevői megrendelés teljesítéséhez rendelkezésünkre álló idő és a gyártandó mennyiség hányadosa= az egységnyi mennyiségre, műveleti helyenként felhasználható megmunkálási idő.

Célja:

A vevői megrendelés határidőre történő kiszolgálása úgy, hogy csak a szükséges, de még elégséges gyártási idő alatt teljesítjük a megrendelést.

Hol használjuk az ütemidőt?

Minden olyan gyártási folyamatban, amely JIT elvek szerint szervezett.

Mit várhatunk?

• Hatékony gyártási idő-felhasználást,
• A megrendelések pontos határidőre történő teljesítését,
• Összehangoltabb munkát,
• Szervezettebb csoportmunkát és
• Rövidebb átfutási időt.

 11. Gyártáskiegyenlítés (heijunka)

Mi a gyártáskiegyenlítés?

• Egy módszer, a gyártás időrendjének meghatározására,a személyzet és a berendezések leghatékonyabb kihasználása érdekében.
• Az ütemezésnek ezen fajtája elmozdítja a gyártást a nagy adagokban való termeléstől a különböző termékek előállításának kombinálása felé.

Célja:

• Az erőforrások optimális kihasználása úgy, hogy
• Az előre jelzett vevői megrendelés teljesítésének határidejétől függetlenül gyárthassuk azt a termékcsaládot – szortiment szerint – melynek teljesítéséhez a határidő rövidebb, annak a terméknek a legyártásához szükséges gyártási időnél.

Miért alkalmazzuk a gyártás-kiegyenlítést?

Hogy a legkisebb lekötött forgótőkével (raktár-készlettel és gyártás-köz alkatrésszel) „azonnal” teljesíthessük a vevő megrendeléseket – a megfelelő szortiment szerint.

 

Mit várhatunk?

• Minimális lekötött forgótőkét,
• Rövidebb átfutási időt,
• Nagyobb hatékonyságot és
• Jobb minőséget.

 12. Szabványosított munka

Mi a szabványosított munka?

• A munkavégzés megállapodás szerinti legjobb végrehajtásának (best practices) a módja: dokumentált standard és standard munkafolyamat.
• Cella-, és húzó rendszerű termelésben használt módszer, mellyel a legjobban kiaknázhatjuk a dolgozók képességeit és a gyártó berendezések teljesítőképességét miközben, a termelés ritmusát a vevői megrendelésekhez igazítjuk.

Célja:

• Konzisztens folyamatok kifejlesztése, mely a feladatokat részeinek, személyzetének, berendezésének, nyersanyagának ideális kombinációjával oldja meg, a veszteségek minimalizálása mellett. 

A standard munka előfeltételei:

• 5S és vizuális irányítás,
• SMED,
• poka-yoke,
• TPM,
• jidoka,
• cella alapú gyártás,
• kanbannal vezérelt húzó alapú gyártás,
• gyártás-kiegyenlítés/ műveleti hely kiegyenlítés,
• sokoldalúan képzett operátorok (dolgozói fleximátrix).

Mit várhatunk?

A standard munka gondoskodik egy rugalmasabb és fogékonyabb munkahelyről, ahol az operátorok éppen azt a műveletet végzik (úgy, ahogy az a leghatékonyabb) amire a vevői igények szerint, éppen szükség van.

 13. Hibamentes gyártás,

Mi a hibamentes gyártás?

• Olyan minőség-ellenőrzési szemlélet, melynek célja a selejt-mentes gyártás,
• Ez a módszer megakadályozza a hibás alkatrészek továbbítását az átvevőnek (külső v. belső).

Célja:

• Megőrizni a vevő elégedettségét és lojalitását,
• Nullára redukálni a gyártás-közi selejtet,
• Minimalizálni az üzemi balesetek fellépésének lehetőségét,
• Minimalizálni a minőség-költséget.

Miért alkalmazzuk a hibamentes gyártás?

• Csökkenti a hibák esélyét, ami pedig:
• Csökkenti a vevői panaszok számát
• Csökkenti a szétbontott selejtanyagok költségeit
• Csökkenti az alkalmazottak és a gépek által az újragyártásra fordított időt.
• Csökkenti annak az esélyét, hogy kár keletkezik a berendezésben
• A problémákat a gyökerüknél orvosolja, a hibák újbóli előfordulásának elkerülése érdekében,
• 100%-os megfigyelőrendszerként működik

Hol használjuk?

• Mindenütt, ahol lehetőség nyílik egy hiba megelőzésére:
• Irodában
• Tervezésnél
• Gyártásnál

Mit várhatunk?

• Biztonságos, baleset-mentes gyártást,
• Hibamentes készterméket,
• Elégedett és lojális vevőt,
• Kisebb gyártási költséget.

 
14. Az üzem áttekinthetősége,

Mi az üzem áttekinthetősége?

Egy kommunikációs stratégia a gyártási környezetben, „egy kép többet ér ezer szónál” alapon.

Célja:

• A szükséges, és elégséges információk hatékony és zavartalan átadása, ott és akkor, amikor és akiknek arra szüksége van ahhoz, hogy elvégezzék munkájukat,
• A munkakörnyezet biztonságossá tétele és
• Bárki illetékes informálása az üzemi tevékenység(-ek) állapotáról és megfelelőségéről.

Miért alkalmazzuk?

• Növeli a kommunikáció hatékonyságát
• Csökkenti a túltermelést
• Kezelheti a problémákat
• Csökkenti a balesetek számát
• Növeli az alkalmazottak tudatosságát

◦         Vizuális metrika

◦         Vizuális eszköztárak

◦         Vizuális áramlásjelzők (jelzések, FIFO sávok, stb.)

Hol alkalmazzuk?

• Általános területeken
• Az adott eszköz használatának pontján
• Termékjelzéseknél

Ahol csak szükség van rá:

• Jidoka

◦         Észleli és vizualizálja a folyamat, ahol hiba keletkezett.

Mit várhatunk?

• Áttekinthető üzem,
• Biztonságos munkakörülmények,
• Hatékony információ-áramlás.

 

Szakirodalom

°          Jeffrey K. Liker: The Toyota Way: 14 Management Principles World’s Gratest Manufaturer (A Toyota módszer, 14 vállalatirányítási alapelv) McGraw-Hill (2004.)

°          Yoshi Akoa: Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM (A célok lefele közvetítése a sikeres teljes körű minőségirányítási rendszer érdekében) Productivity Press (1991.)

°          Takahiro Fujimoto: The Evolution of a Manufacturing System at Toyota (Egy termelési rendszer fejlődése a Toyotánál) Oxford University Press (1999.)

°          Yashuhiro Monden: The Toyota Management System (A Toyota vállalatirányítási rendszer) OR: Productivity Press (1993.)

°          Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Toyota Termelési Rendszer: a tömegtermelésen túl) OR: Productivity Press (1993.)

°          James Womack-Daniel T. Jones: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation (Lean szemlélet: Száműzzük a veszteségeket és teremtsünk nyereséget a vállalatunknál) Simon& Schuster (2003.)

°          James Womack-Daniel T. Jones-Daniel Roos: The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production (A gép, ami megváltoztatta a világot: a lean termelés története) Harper-Perennial (1991.)

°          Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer – 14 vállalatirányítási alapelv HVG Könyvek (2008.)

°          Don Tapping: BackStreet LEAN solution for the job shop (Mellékutca LEAN megoldás a munkához) MCS Media (2004.)

°          Don Tapping: BackStreet LEAN primer solution for the job shop (Mellékutca LEAN elsődleges megoldás a munkához). MCS Media (2004.)

°          Don Tapping: The LEAN manufacturing training set (A LEAN termelés oktatási anyag) MCS Media (2004.)

°          Don Tapping The LEAN pocket guide XL (A LEAN XL útmutató zsebkönyv) MCS Media (2005.)

°          Don tapping The LEAN office pocket guide (A LEAN irodai alkalmazások útmutató zsebkönyv) MCS Media (2005.)

°          Standard work for the Shopfloor (Standard munkavégzés) Kaizen Pro Kft. (2009.)

°          Cellular Manufacturing: OPF for Workteams (Cella rendszerű gyártás) Kaizen Pro Kft. (2011.)

°          Just-in Time for operators (JIT) Kaizen Pfo Kft. (2011.)

°          Kanban for the Shofloor (Kanban a gyakorlatban) Kvalikon Kft. (2011.)

°          Value Strem Mapping (Értékteremtő folyamatok térképezése) Mike Rother, John Shook LEI Org. (1992.)

°          Learning To See (Tanulj meg látni) Mike Rother, John Shook LEI Org. (2012.) LEI Magyarországi Egyesülete

°          Managing to Learn (Vezesd a tanulást) John Shook LEI Org. (2012.) LEI Magyarországi Egyesülete